6月27日，理想汽车对外发布了投资者沟通公告和一封内部信。
投资者沟通公告就是在最后一刻承认Q2的销量完不成啦，相比于12.3万辆的最低目标，大概只能完成10.8万辆，1.5万辆的销量缺口，创了公司上市以来最大的季度销量Miss。
当然，我说的打脸并不是这个——毕竟这个完不成销量的问题我们早就预测到了，在《即将完不成Q2销量目标的理想汽车在做什么？》中已经做过分析和心理按摩了。
打脸是指那封内部信的内容。
在信中，理想汽车宣布多项组织与人事调整，主要涉及销售与服务群组相关变动：原销售与服务群组将和研发与供应群组合并，成立新的智能汽车群组，对理想汽车智能汽车业务的战略到经营闭环负责。
总裁马东辉将担任智能汽车群组的负责人，向董事长兼 CEO 李想汇报。
智能汽车群组成立后，将通过研发、供应、销售、服务的端到端经营与深度协同，更有力地支撑面向用户的价值创造、价值传递与经营闭环，为理想汽车构筑面向下一个阶段的领先优势。
听起来似乎没什么问题，都是大公司常见的很冠冕堂皇的话，只是做了个“一切向好”的正常“调整”罢了。
好的，那让我们来仔细分析一下，它到底意味着什么？
如果大家对于销售工作比较熟悉或者在大公司工作过，应该能理解，带销售团队某种程度上来讲其实是需要有一点“军队气”或者说“江湖气”的管理技能。
销售通常是用实打实的战绩说话的——你要我出生入死千军万马中去取对方上将首级，那就要有明确且让人服气的赏罚分明的制度。以及最重要的是，这种制度是不能朝令夕改的，否则会让在前线冲锋的将士失去专注产生犹疑，不知道到底做什么才是最重要的，这对于一支销售铁军的战斗力是大忌。
以及另一方面，就和军队以及帮派一样，优秀的销售团队是认人的，因为对于”老大“的认可和信任，“战士”们才会激发出最强的战斗力和执行力——这种无论是同生共死还是推杯换盏磨出来的信任，会让人不会怀疑自己的努力会白费，所以团队不需要浪费很多心力在勾心斗角抢功而不是“奋勇杀敌”上，让重心本末倒置。
那么，从这个角度上，让我们看看理想汽车实际上干了什么？
就在今年3月，理想汽车才刚刚对于销售团队进行改革，在“销售与服务群组”开始推行 “大战区制”，将原本 26 个战区合并为东、南、西、北、中五大战区。五大战区负责人均直接向邹良军汇报，不再单设零售业务负责人一职。原零售业务负责人韩希转任中部战区负责人。
事实上扶正了邹良军作为销售大军的唯一主帅的地位，避免了邹与韩希可能发生的潜在争权冲突。
而为了这个重大调整，原本驻扎在“中央”的韩希麾下的零售业务团队，因为事实上的“失势”，不得不携家带口拖儿带女，改变自己的常驻地分散到各个地方，加入“战区”——其中的摩擦和人员折损，相信经历过这种“波折”的打工人能明白其中的意味。
然后拆掉中央之后，各大战区分别对各自的销量、利润和 NPS（产品净推荐值）负责，拥有了前所未有的自治权——各自为王，自负盈亏，没有借口。
所以，在短短3，4个月之前，理想汽车才刚刚付出了极大的代价，完成了一次劳民伤财，得罪不少人，带着相当大的决心的“彻底改革”。
然后，现在，仅仅3、4个月之后，李想又跳出来了：“我搞错啦，我不玩啦，把球给我，我要回家”——像个小孩子一样，把这座无数人付出心血和代价，苦心搭建的“大战区制城堡”哗啦一下推倒。
最高主帅的椅子还没有坐热的邹良军，这个原理想汽车高级副总裁，销售和服务群组负责人，转任公司顾问——您走好啦，这就是一场梦，醒了之后还是很感动，这几个月我就是逗你玩的。
而那些刚刚哄好因为辛苦迁徙而不满的家里人，吭哧吭哧在地方安顿好的“原中央人员”们傻眼了，我这是留在这还是赶紧回去啊？怎么感觉自己现在这么多余这么傻逼啊？
以及还记得我们刚提到的销售团队管理大忌吗？短短半年不到彻头彻尾换了两次制度，资历最深大家最服的大佬被莫名其妙毫不留情地干掉，你让队伍怎么干活怎么打仗，人心散了队伍不好带了没人鸟了，散了吧都散了吧。
尤其是，作为邹良军，让我们来设身处地地感受一下他的心路历程，别提这么短的时间里根本就谈不上给人的成绩盖棺定论；就算真要算，3，4，5月的销售业绩其实并不差，甚至可以说完成得很好。6月的急转直下带来的Q2Miss，看起来更像是某种因为这个鲁莽的变化而带来的“示威”——老子做得好好的，就要给我小鞋穿让我靠边站，行，你不给我活路，那大家都别活了，一起扑街吧衰仔。
相信看到这里，讨厌理想汽车的朋友应该挺开心的吧——李想这个高中生，终于用光了他的运气，开始暴露自己的真实水平了。这一系列的低级错误，就是理想汽车走上难以回头的下坡路的序幕。终于，这个Low公司要完了~苍天有眼啊~
但是，不好意思，作者我其实是个理想脑残粉，所以尽管如此，依然要想办法把这事吹出花来，给自己愚蠢的信心来继续支持我的“GEGE”——虽然我也觉得，下周一应该正常情况下，股价会先给我个下马威，糊我一脸教我做人。
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熟悉理想汽车的朋友，会知道“光速打自己脸”其实是它的招牌成名技了，在Mega上市“失败”那个狼狈不堪的时候，我就是用“毫无无聊的自尊心和面子，永远追求最快速的知错就改”来为它洗地的——虽然今天这件事情也完全适合从这个角度来洗，但是作为一个有追求的粉丝，怎么能满足于同样的招数用两次呢？
所以这次，让我来玩个新花样。
在这封内部信中，关于这个“孩子气”的变革，提到的理由只有短短一段话，但我觉得很有意思——尤其是后半句。
在此前相当长一段时间，理想汽车的一线销售存在 “抢单”、“私自返利” 的情况，部分销售通过给客户提供奖品、补贴、返利，促使顾客到自己这里下定。据我们了解，去年年初至今，多位在理想汽车发展早期就加入的销售体系员工因不满内部销售政策，选择主动离职。
在开始分析之前，很巧的是，我这两天刚刚读了另一篇很“有道理”的职场指南文章，它的题目是《离职面谈是不必要的》。文章很长，我就粘一下开头吧，你应该能猜出它要表达的是什么。
当你即将离职，HR 可能想找你进行一次“离职面谈”，询问你“为什么要离职？”，以及“跟同事一起工作感觉如何”。
别上当。你的最佳选择是，推掉这些离职面谈，如果不行，那也不要对任何人或任何事进行批评。
你可以回答，你遇到了一个不想放过的机会，然后很荣幸能跟曾经的同事一起工作，对于这家公司曾经给予的工作机会，充满感激。就这样，离职面谈就可以结束了。
这篇文章讲的是一种很“聪明”的职场生存，或者说职场胜利哲学吧。我们都知道，历史是胜利者书写的——没有人会真的在意黯然离去的失败者。所以，失败者的情绪和抱怨，除了让失败者看起来更失败，影响他自己未来的评价，让未来的路更难走，并没有任何价值和意义。
所以任何一个稍微有点“理智和常识”的管理者，都懂得更重要的是，让留下来的人对公司更满意，更好地投入工作，大家开开心心和和气气，才能让公司越来越好——离开的loser们，管他作甚？！(李斌此处点赞)
所以MBA的课程里，也会教我们(不对，教老板们)：要相信留下来的人，他们才是你的核心资产；那些离职的人，让他们走吧，组织不需要适应不了的人。
什么是管理？管理就是要Value适应了游戏规则，拿到了业绩，为公司创造了营收的胜利者，而不是跟不上节奏、适应不了变化的淘汰者。
好像说到这里，我看起来洗地失败了——反而是在继续“踩”李想了，怎么又挖出来他一个新的重大错误了哈哈哈。
他居然做出的选择是，因为那些离开的失败者，要改变公司刚刚好不容易定下的“规则”，去惩罚那些在新的规则下，为公司做出贡献，活得好好的胜利者和适应者，自找麻烦，让公司陷入混乱和内讧。
高中生真的信不得啊，没有学过管理学和MBA，你就是不知道他什么时候会“抽风”，哈哈哈。
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不开玩笑了，所以李想到底在做什么？
要回答这个问题，我们得先搞清楚那些"抢单"、"私自返利"真正的危险在哪里。
这可不是什么简单的"用户体验不公平"问题，这是一个劣币驱逐良币的系统性危机。
想象一下这个场景：
销售老王是个老员工，他熟悉理想汽车的每一个技术细节，能够深入浅出地向客户解释为什么理想的增程技术不是脱了裤子放屁而是优势，为什么理想的智能座舱体验更好，为什么理想的安全配置值得这个价格。他花大量时间教客户如何使用车机系统，如何理解理想汽车的产品哲学。
销售小李是个新人，技术细节说不清楚，产品价值讲不明白，但他学会了一招：直接给客户塞红包，送礼品，私下返利。"别听那些复杂的，哥们我这里直接给你便宜3000块，今天下定还送iPhone。"
结果？小李的业绩碾压老王。
这时候会发生什么？老王要么学会小李的套路，要么就只能眼睁睁看着自己的专业能力变得"毫无价值"。而更多的新销售进来，看到的榜样是什么？是小李啊。
慢慢地，整个销售团队的能力模型就被扭曲了：大家不再努力学习产品知识，不再钻研如何传达产品价值，而是比谁更会"搞关系"，谁更敢给客户好处。
更可怕的是，这会直接影响消费者对理想汽车的认知。当客户发现买理想汽车的关键不是理解产品价值，而是找到"会给好处"的销售时，他们对理想汽车的品牌印象就变成了：这就是个价格敏感的品牌，核心竞争力就是便宜。
而这种认知一旦形成，就会反向影响产品开发：既然消费者只关心价格，那我们还费那么大劲做技术创新干什么？做个够用的产品，把成本控制到最低，不是更符合市场需求吗？
这就是最可怕的恶性循环：销售的短期行为，最终会侵蚀公司的长期价值定位。理想汽车会从一个"用产品和体验赢得用户"的公司，变成一个"用价格和套路赢得用户"的公司。
那些选择离职的早期员工，可能正是意识到了这个危险。他们不是不能适应，而是不愿意看着自己当初加入时相信的那个理想汽车，变成另一个样子。
他们的离职，本质上是在为公司的DNA纯净度投票。
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所以，李想面临的选择其实是：
选择A：睁一只眼闭一只眼。毕竟销售业绩还不错，用户投诉也不多，那些"抢单"、"私自返利"的行为，就当作是"销售的积极性"吧。至于那些离职的老员工，走就走了，组织总需要新陈代谢，适者生存嘛——老邹刚提上来，疑人不用用人不疑，也得帮他立立威。
选择B：为了保护公司的长期价值定位，彻底重构销售体系，哪怕这意味着短期的业绩下滑，直接得罪有汗马功劳只是习惯按常规销售做法行事的功勋老臣和他的所有部下，团队动荡，外界质疑，投资者骂街，又一次打自己的脸显得自己很不“成熟”。
从理性的角度从商业的角度从管理学的角度从让更多人包括自己舒服的角度，选择A都没有什么好犹豫的——Q3、Q4的财报会很好看，投资者会很满意，股价也大概率在纯电和VLA的加持下稳步向上走。
但李想选择了B。
为什么？因为他看到了一个更长远的图景：如果不在这个关键节点纠正方向，理想汽车可能会不可逆转地滑向成为一个失去自身DNA的公司的路。
这不是一个简单的管理决策，这是一个价值观选择：他到底想要一家什么样的公司？
是一家靠价格战和销售套路获得短期成功的公司，还是一家靠产品价值和用户认同获得长期成功的公司？
李想的答案很明确：宁可承担眼前的混乱和代价，也不能让理想汽车的DNA被污染。
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更有意思的是，也许让李想下定决心的，不只是那些离职员工用脚投票的"抗议"，还有那些更微弱、更容易被忽视的声音。
比如那些没有离职的销售员工。他们可能每天看着同事通过"抢单"和"返利"拿到更好的业绩，自己却因为坚持专业销售而显得"笨拙"。他们没有抱怨，没有闹事，看起来一切正常，但内心的挫败感在慢慢积累。
这些人的沉默，其实是最强烈的抗议。
还有那些真正因为产品价值而选择理想汽车的用户。当他们发现周围的朋友买理想汽车都是因为"认识人有折扣"时，他们会怎么想？他们会开始怀疑自己当初的选择：我是不是个傻子，花了冤枉钱？
这些用户不会投诉，不会在网上发帖，他们只是默默地对品牌产生一种微妙的失望。而这种失望，会在他们下次换车时转化为实际的流失。
最重要的是，那些潜在的目标用户群体。理想汽车的目标用户本来应该是那些重视产品价值、愿意为品质买单的家庭用户。但当市场上关于理想汽车的讨论越来越集中在"哪里能拿到更大折扣"时，这个群体会怎么看待理想汽车？
他们会觉得：哦，理想汽车就是个靠价格竞争的品牌啊，那我为什么不直接买BYD呢？(BYD对不起！)
李想听到的，正是这些还没有发出但即将发出的失望之声。
为什么我会这么有信心他听得到，因为一个好的产品经理，最重要的品质之一，就是能发现用户没有说出口的感受——李想当然是个顶级产品经理，而他也说过，他作为CEO，最重要的客户，就是员工。
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所以，理想汽车的这次"光速打脸"，实际上是在坚持一种更高层次的一致性。
它告诉我们，真正优秀的组织不是那些从不犯错的组织，而是那些敢于在关键时刻纠正自己方向的组织。(不好意思我还是用了老招式)
当99.99%的公司在成功中逐渐迷失，开始相信"只要结果好，过程不重要"时，理想汽车选择了相信：如何成功比成功本身更重要。
这种对"过程纯净度"的坚持，看起来很"理想主义"，很"不现实"，甚至很"愚蠢"。但正是这种"愚蠢"，构成了理想汽车最核心的竞争优势：
它拥有纠错的勇气，它拥有听见微弱声音的敏感度，它拥有为了长期价值而承担短期痛苦的决心。
这样的组织，即使会让投资者在短期内心惊肉跳，即使会被各种"聪明人"嘲笑为管理混乱，但它拥有一种更珍贵的品质：
永远不会在最根本最核心的问题上妥协。
而这，或许正是在一个充满投机和短视的商业环境中，它让我觉得值得长期持有的理由。
毕竟，能够听见沉默者声音的组织，才能真正理解用户的需求；敢于推倒自己城堡的组织，才能建造真正牢固的根基；敢于毫不留情扇自己脸的老板，才拥有最强大的内心面对任何困难。
这样的"GEGE"，还是值得继续相信的，不是吗？