本文的目的，是试图对于理想汽车当前面对的销售问题背后的原因和可能的解法进行一个梳理与思考。
作者并不是理想汽车的员工，但持有理想汽车的股票，文中采用的信息来自于各种渠道，包括但不限于作者观察和记忆的各种理想汽车及文中提到的其他相关企业的商业评论及新闻信息、李想本人的产品公开课、与其他理想汽车关注者的交流等等——所以需要特别声明的是，并不保证信息的绝对正确，请酌情参考。
实际上，作者本文想产生和传递的价值，本来也不是一种“信息爆料”，所以读者对于信息一手性和准确性的吹毛求疵并没有多大意义——本文更像是一种对于商业逻辑的思维练习，如果对此思路感兴趣或者有想法的读者，可以在此基础上收集更多的相关信息，并对此思考提出你的看法甚至完全欢迎有理有据的推翻。
0 背景提要：
理想汽车2025年Q2完成销售交付量111,074辆，较原本计划的销售指引目标123,000辆，大幅未达成。
这在理想汽车的销售历史记录中，是绝无仅有的状况——在上市之后，一共给过19次销售目标指引，加上这一次，一共发生过4次未完成销售指引目标的状况。
其中2次，与目标差之毫厘，相比于27,000/160,000的目标，实际完成分别为26,524/158,696；而另一次，则是Mega发布时过于自信的误判为10万的销售目标，但迅速调整目标为7.6万，最终完成8万。
对于本次未完成目标的原因，除了外部竞争之外，更大的因素是内部销售渠道的重大调整和“整风”，包括但不限于：
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理想汽车从5月底开始了前所未有严厉的对于销售返佣的打击，对于短期销量的影响十分巨大；
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严禁销售私自给客户办理高息高返；
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推翻了今年三月刚刚进行的销售渠道改革(取消零售业务部，放权给东南西北中五大战区，对于各自的销量、利润和 NPS（产品净推荐值）负最终责任)，在总部重新设立智能汽车群组，管理终端的销售和服务业务。
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将今年三月份事实上扶正成为公司销售体系一号位的邹良军转为公司顾问，让这位23年4月重金从华为和荣耀引入，为理想这两年全盘学习华为IPD，打造出高效率的销售和供应链管理系统，大部分时间里销售表现在新势力车企中独占鳌头的功勋老臣“靠边站”了。
到目前为止，这些动作给理想汽车销售带来的影响还在继续，在最近一期新能源车销量周榜上，理想汽车已经掉到了一个近几年许久未见的低位。
还有不到一个月的时间，理想的纯电i系列首款车型i8即将上市——对于外界来讲，这是一场理想汽车绝对输不起的战役，理想的那套“略显固执不思变通”的产品方法论，是否能在走出增程舒适区后，在一片红海的纯电战场依然奏效，备受关注和质疑。
所以在这个时间点，这场销售管理上的“风波”，对于理想怎么都算不上是一个好消息——虽然换一个角度，我们也可以把它解读成理想“快速反应自我修正回归初心”的传统艺能(在理想汽车，又打自己脸了中我进行了这个角度的阐释)。
作为投资者，疑人不用用人不疑，还是应该更多相信理想汽车管理层处理问题的能力。
但反过来，我会觉得，这个事件依然是一个有趣的问题，值得任何一个对于商业或者投资有兴趣的人来试着思考一下，于是便产生了写作今天这篇文章的动机。
1 理想销售问题的来源
先给出我的结论：这是理想汽车全面学习华为管理体系的一种双刃剑和后遗症。
李想在他得到APP上的《产品实战16讲》的最后一讲中有提到，他认为理想汽车最能称为“生死验证”的时刻，是2022年Q3问界M7对当时理想One的冲击。
他的原话是：“我们从来没有遇过这么强的对手，很长一段时间，我们毫无还手之力，甚至直接导致了理想ONE提前几个月停产。我们一个季度就亏损了十几亿，我连觉都睡不着了。”
所以当时理想汽车选择解决问题的方法也很直接和务实：
“在2022年9月底，理想汽车的雁栖湖战略会上，我们迅速达成了一个共识：全面学习华为。当时，我们的高管团队每个人都买了大量关于华为的书籍，差不多人均10本。”
所以，包括2023年4月，从荣耀引入对于华为这套体系了如指掌的老臣邹良军担任**销售与服务高级副总裁，**职级为M11(仅次于李想的M12)，并直接向李想汇报，统管销售、服务、交付及充电网络业务，并涉及优化供应链效率和制定市场战略等所有经营核心业务，也可以看作是全面学习华为的一种决心和投入态度。
通过这些学习，理想汽车迅速建立起了对于华为的IPMS(产品营销与销售流程)和IPD(集成产品开发流程)深度互锁的“像素级模仿”。
总的来讲，效果明显:
“通过好的流程，不仅仅是把各个部门的工作给连接起来，而且规划出从生产者生产到用户价值实现的全路径。”
“各个部门看到的是一个一致的视图，能够非常明确地知道，彼此之间，在什么节点，需要配合做什么样的事，避免步调不一致。”
——《李想产品实战16讲：13 I 流程：怎样提升做产品的系统能力》
而从邹良军个人的业绩来讲，他通过在理想汽车落地华为的库存管理能力，实现了“将库存监控从‘月’细化到‘天’，平均交付时间缩短至7天，提升直营体系效率”；并引领了渠道扩张——“为搭建实现销量目标的能力，推动门店数量从400家扩展至800家以上”和组织调整——“2025年3月将26个销售‘战区’合并为五大区，集中资源制定针对性策略，仿造华为赋予渠道充分权限来调动积极性和给予灵活性”。
可以说，这场理想汽车向华为单方面的“跪舔”和“暗送秋波”，是存在一个非常幸福的蜜月期的，表现在销售数字上，理想汽车23年的年销量为376,030辆，同比增长182.2%，并在理想Mega上市前，达到了幸福的顶峰，理想汽车的股价在24年春节后，一度达到了近200元的历史最高点。
但是后面的故事，大家都知道了，Mega的“大失所望”，华为和小米的前后夹击，整个市场竞争的白热化，竞争对手对于理想产品力长板蜂拥而至的像素级模仿。让这场激情退却后的理想汽车，重新回到了柴米油盐的生活琐碎烦恼中。
2024年，理想汽车销量为500,508辆，同比增长降为33.1%，同时考虑到更多的销量贡献是来源于更便宜的L6，总体收入增长仅为16.6%，经营利润和净利润甚至发生了下降。而股价，也一度去到最高点的1/3。
在这种现实面前，之前“全盘学习华为”的运动，也暴露出除了带来红利和好处之外，依然存在一些因为囫囵吞枣和东施效颦而带来的水土不服。
有一个朋友，把学习华为的问题总结为三宗罪：
空降高管——急功近利带来的乌烟瘴气一地鸡毛，从而让老人寒心，人心思变；
抛弃禀赋——轻易抛弃自己的长板和成功经验，成为不了更好的别人反而成为了更差的自己；
利益不分——盲目学习华为利益分配和用权责利来放飞渠道的机制，结果反而把自己玩飞了。
确实有一些道理，但是这个思考框架的问题，一是有点把表象和实质混为一谈不够清晰；二是显得在逆境中过于悲观——在空降高管和抛弃禀赋这两个方面，我并不认为理想汽车有走到那么远错得那么狠。
空降的高管，即使立下汗马功劳位高权重，这次说放下也就放下了，并没有拖泥带水扭扭捏捏；
而无论是Mega的重新崛起，自动驾驶战役的锲而不舍迎头赶上，还是现在AllinAI的决心，依然显示出理想汽车并没有丢掉它的核心DNA。
那么，我们把问题更加聚焦一点，让事情更加简单一点，看看那个所谓的“利益不分”到底是什么问题吧？
2 理想销售问题的表现和背后原因
从理想汽车管理层的角度来讲，Q2销量崩盘乃至现在依然一蹶不振，是主动去解决销售问题的果，而不是因。
让他们不惜代价要承受这个果也要解决问题的真正表现其实是：
“在此前相当长一段时间，理想汽车的一线销售存在 “抢单”、“私自返利” 的情况，部分销售通过给客户提供奖品、补贴、返利，促使顾客到自己这里下定。据我们了解，去年年初至今，多位在理想汽车发展早期就加入的销售体系员工因不满内部销售政策，选择主动离职。”
——理想汽车2025年6月27日全员内部信
我在此前的文章中，对于理性汽车管理层重视这件事情迅速反应的态度表达了全面认可，理由是：
这可不是什么简单的"用户体验不公平"问题，这是一个劣币驱逐良币的系统性危机。
想象一下这个场景：
销售老王是个老员工，他熟悉理想汽车的每一个技术细节，能够深入浅出地向客户解释为什么理想的增程技术不是脱了裤子放屁而是优势，为什么理想的智能座舱体验更好，为什么理想的安全配置值得这个价格。他花大量时间教客户如何使用车机系统，如何理解理想汽车的产品哲学。
销售小李是个新人，技术细节说不清楚，产品价值讲不明白，但他学会了一招：直接给客户塞红包，送礼品，私下返利。"别听那些复杂的，哥们我这里直接给你便宜3000块，今天下定还送iPhone。"
结果？小李的业绩碾压老王。
这时候会发生什么？老王要么学会小李的套路，要么就只能眼睁睁看着自己的专业能力变得"毫无价值"。而更多的新销售进来，看到的榜样是什么？是小李啊。
慢慢地，整个销售团队的能力模型就被扭曲了：大家不再努力学习产品知识，不再钻研如何传达产品价值，而是比谁更会"搞关系"，谁更敢给客户好处。
更可怕的是，这会直接影响消费者对理想汽车的认知。当客户发现买理想汽车的关键不是理解产品价值，而是找到"会给好处"的销售时，他们对理想汽车的品牌印象就变成了：这就是个价格敏感的品牌，核心竞争力就是便宜。
而这种认知一旦形成，就会反向影响产品开发：既然消费者只关心价格，那我们还费那么大劲做技术创新干什么？做个够用的产品，把成本控制到最低，不是更符合市场需求吗？
这就是最可怕的恶性循环：销售的短期行为，最终会侵蚀公司的长期价值定位。理想汽车会从一个"用产品和体验赢得用户"的公司，变成一个"用价格和套路赢得用户"的公司。
所以，那我们回到那个更上一层的问题——到底是什么引起销售人员过于追求短期利益而损害公司长期成长目标，劣币驱逐良币，以至于让理想汽车管理层需要在这个敏感时刻痛下杀手刮骨疗伤呢？
对，就是那个学华为结果把自己玩飞了的所谓的“利益不分”。
有一种说法是，华为这一套利益分配法只适用于经销商体系，但是理想是全部直营，所以天然就不适合，水土不服太正常了。
但这种说法有些过于简化逻辑了，也显得有点太看不起李想了，所以我想换一个角度来分析这个问题。
稍微对于华为有些了解的人，大概都听过一个叫做“奋斗者协议”的东西吧——坊间传闻，这是华为员工需要签订的一个工作协议，意思是只要你在华为吃苦耐劳拼命干做出成绩，华为就一定不会亏待你的。
而且不仅仅是员工，对于合作伙伴，包括渠道商，华为也一贯是以一种低固定收入高提成奖励并且是业界第一档回报的态度，来设计各种利益分配机制的。
在这种“重赏之下必有勇夫”的氛围下，华为的业务，永远呈现出一种神挡杀神佛挡杀佛高歌猛进势如破竹的气势——于是，华为的学徒们，自然会把这个“利益分配规则”奉为圣经，加以模仿。
那些最蠢的学习者，会觉得这件事情很简单，就是一句话的事——“低固定收入高提成舍得分利益”就行了，作者你刚刚不也是这么描述的吗？
对于这种理解，为了节约篇幅，我们就直接略过了——如果光这样就有用了的话，那所有养着一票拉客小弟小妹的健身房都可以是华为了。
实际上，华为的这套看似简单的利益分配机制，有以下几个难以模仿的隐含条件：
1.严格且科学的流程管控——不仅考察销售额，也考察交付、回款以及客户满意度等长期指标；铁三角（AR客户经理、SR解决方案经理、FR交付经理）结果共担分工互锁，在一口锅里吃饭共同获得奖金，于是需要通力合作和互相监督。
2.对于销售目标设置的极端合理——华为的销售目标设置非常体现功力，会让销售团队需要很努力不能躺平，但是也不是需要铤而走险用盘外招才能实现的程度。于是一线人员考虑到自己的长期利益，最大程度减少了违规擦边的道德风险。
3.超级强大的品牌势能——这让华为一线销售人员的工作非常单纯，只需要做好销售的事情就好了，换言之，对于销售的要求没有那么高，所以不用请更厉害的人；而对于这些并没有那么厉害的人，这个工作的待遇和带来的成就感归属感会让他们充满干劲。
好的，那让我们回到理想，从这三点我们来看看，理想为什么学不了华为？
第1点，其实理想是可以学的，而且从李想个人的分享来讲，应该还是学得不错的，这种靠主观的用心和努力的事情，对于理想汽车来讲，问题并不大。
第2点，问题就来了。其实理想汽车对于销量目标是有一点执念的。这种执念的最高峰，就是Mega上市时喊出了“50万以上不分车型不分能源形式销量第一”的豪言壮语。
虽然被现实狠狠地泼了一盆冷水让自己清醒了一些，但是理想汽车看起来依然还是很在意那个所谓的新势力周销量冠军的头衔——一个头衔戴得太久之后，其实有时候会不再是荣誉，而是枷锁。
虽然今天从一个局外人的角度，会觉得之前持续了那么久的周销量第一是一种安慰和信心，但是我们当时都不知道，为了守住这个东西，理想汽车付出了什么可能并不值得的代价。
比如在更加激烈的市场竞争环境下，为了保住第一，给团队设置了并不合理的销量目标，于是为了完成这个目标，不得不对于“抢单返利”听之任之睁一只眼闭一只眼，需要到事情不可收拾的今天才非常狼狈地痛下杀手。
相对于外部的困难，反而自己的欲望才是更致命的威胁。
第3点，这就是客观差距了。华为的品牌势能，是靠几十年的积累，是靠扛下世界上最强大国家打击的逆天战绩挣出来的。虽然理想的品牌也不算做得差，但这确实没法比。
于是，这带来的直接问题就是，理想的一线销售，需要做的事情太多了——既要完成销量，又要弥补品牌市场的差距传递所谓的品牌价值。而坐在总部的人又常常会陷入一种不接地气的迷思，那就是把前线销售当作机器人，只管把任务往他们身上塞就好了。
但事实是，一分钱一分货，普通人类是普通人类的价钱，啥都能完成的精英是精英的价钱，如果陷入这种自以为是不切实际的状态，那么总部提出啥都想要的傻逼政策，下面自然也就会有见招拆招收多少钱做多少事把一切合理化的对策。
所以说，并不是理想的直营用不了华为的经销商政策。理想的直营相对于其他那些汽车品牌的4S经销商管理能力，已经进步太多了，但是相对于华为，还是不得不承认有一些无法弥补的禀赋差距，有些东西学不了。
3 这个问题的真正解法
理想汽车的组织使命是：挑战成长极限，把握自身命运。
如果套用李想自己对于成长的理解，那么理想汽车必然不会只是想成为另一个更劣质版的华为，而是永远希望能成为一个更好的版本的理想汽车。
所以，有些东西学不了华为也不是什么迈不过去的坎，一个时代会有一个时代无法回避的课题，新的时代也会有新的时代的解法。
我首先想到的是，李想另一个经常挂在嘴边的学习对象——“苹果”。
苹果直营店里的销售严格意义上并不是销售，而只是一种品牌大使或者说服务人员——从苹果的角度来讲，他们的任务不是“卖东西”，而是“传递价值”。
那么从这个角度上来讲，第一个最简单的答案是，理想汽车可以转去学“苹果”，来让销售人员真的专注于传递品牌价值而不是销售产品，采用一种高底薪低提成的激励模式。
但这个答案显得有点幼稚的原因是，这其实就是特斯拉的管理方式。
而特斯拉和苹果，就和华为一样，在品牌力上都是理想汽车望尘莫及的——这种品牌力甚至不仅仅是作用在用户身上，也同样作用于销售员工身上，这让他们觉得在这个地方，即使每天辛辛苦苦加班，只是拿着死工资，也甘之如饴，因为有一种与有荣焉的工资之外的回报感。
所以我自己就否定掉了这个答案，这依然是一种“找死”——可能最后只是让更多的优秀销售失去激励，离开岗位，让销量陷入一种死亡螺旋的结果。
所以，看起来理想汽车真的要开始进入深水区，没有石头可以摸着，轻轻松松照抄就可以的好事了。
不过，虽然今天的苹果学不了，但是曾经的苹果我觉得还是可以参考的。
苹果是因为iphone这个“产品”的横空出世，才让它所有的商业逻辑成立，并且看起来顺理成章不可动摇的。
那么，能真正解决理想销售问题的方法，可能并不在于销售怎么改革，反而也还是要回到产品上——当理想汽车真的拥有了一款具有iphone影响力和声誉，能给整个行业带来颠覆性影响的产品的时候，那么今天所有比不过别人的“缺陷”，才能变成别人望尘莫及的“优势”。
所以，最好的答案，并不是找到一匹跑得更快的马，而是发明汽车来颠覆这个比赛。
这是个很好的比喻——理想汽车能够重新发明汽车吗？我觉得又是一个很有意思的问题。
你好啊，我是奶扣。一个玩成长游戏的，真诚并快乐的人。
我会在这里分享一些自己感兴趣或给自己带来快乐的事情，包括但不限于AI，心理学，投资，商业，阅读，旅行，音乐，电影，以及生活中的感悟，甚至写写故事和小说。
希望在这个追求重量数字的时代，和你共享仅仅做一公斤纯金的快乐。
如果你喜欢我的文章的话，我希望你能点赞让我知道，这对我是很大的鼓励。