高信息密度省流版：
李想对自己最大的一个期望是能够在人工智能硬件终端领域里推出像2007年iPhone一样的绝对创新足够震撼的产品。
按李想的定义，理想是一个空间机器人企业。
李想认为2-3才会出现物理世界的ChatGPT时刻，用户看的是产品，背后是技术基本功。
人工智能定义了这一代生产力的核心，关注的是如何创造硅基的人，比如L4就是创造硅基司机。完全不同的时代需要匹配新的认知新的理解。
时间分配631，60%组织相关的工作，包括员工的培训、沟通、招聘、文化建设，30%用于产品，10%时间用来学习。(强调一下，央视财经官方公众号写反了，李想说的就是三成产品，一成学习。)
招人第一看技术实力(或者叫专业能力)，第二看沟通能力，必须协作不单打独斗，第三看价值观，有一个否决项，就不选。
三种状况发脾气 一个东西毫无逻辑/要求太低，得过且过/违背公司价值观。
年轻一代更优秀，不接受上一代的管理方式，必须建立独有的培训与成长体系，这些基本功成为差异化或者高维的能力，比其他企业更高一个维度走出竞争。
把认知变成共识，第一重要的是确定视角。一个是用户视角，分析用户的问题和需求是什么，一个是欲望视角，一个是恐惧视角，什么是恐惧视角？就是别人干什么，我必须干什么。在形成共识之前，所有人都会有不同的视角。最重要的是把这三个视角都拉出来，再统一到用户视角。（视频剪辑的比较乱，这个是李想在其他场合说的原话，比视频里逻辑通顺很多）第四个视角是本位视角，规模大了后觉得在这个位置必须有事干，对别人团队对消费者有什么价值都不管了。
李想再一次提到创业之初投资人问为什么理想可以活下来。李想的回答是比汽车公司更懂做大型软件，比互联网公司更懂造好一辆车。（由于多次重复提，只能认为这是李想认为的一个很根基性的判断，以及希望别人知道。）
李想再次讲了之前做增程，投资人非常反对，但自己是为用户造车，所以造车。这次新提到了做5C纯电，建超充站，同样有投资人非常反对，并表示做了就卖股票，李想坚持要做。
李想认为投资人是合作伙伴，投资人本质两个需求，一个是理想讲出一套有效的逻辑并且实现，获得投资人认同，第二个是如果理想的逻辑不认同，理想不在语言上战胜投资人，而是借助投资人的认知，看到理想看不到的东西。
主持人提问外观/功能/成本/技术先进性/交付速度资源分配优先级是什么，李想回复包含安全在内的功能是第一重要的，后面应该剪辑了，其余排序不知道。主持人追问为什么外观不进入优先级排序。李想回复外观跟资源不相关，外观设计是价值观的表达。如果什么受欢迎就去做什么，这不是理想汽车这家企业想要的。
和雷军李斌何小鹏隔三差五吃饭，交流是坦诚相待的方式，坦诚程度是不能公开的，也包含给对方的建议，哪怕可能对方听起来不舒服。
主持人问最想见的创业偶像是谁？李想的回复是肯定是乔布斯，但不想对话，就想观察如何和乔纳森和蒂姆库克以及其他团队如何工作交流。理想汽车是最后一次创业，是一生可以承载的舞台。
所有预算李想都要审配，唯独安全审配不一样。（这个一方面是真的，另一方面李想也在不同场合反复提，核心目的应该是为了让消费者放心。）
李想主张开会吵架，通过激烈碰撞相互激发的方式，这样的决策机制才能形成一个更完善的大脑。
李想一天睡6h就够了，另外描述自己心态是中年少年。
完整文字版：
Q:此刻你们会怎么向公众来介绍现在的你们?
李想：我是理想汽车的CEO李想，我们是一家为家庭用户创造极致空间体验的智能电动车产品企业，在整个的人工智能时代,我希望然后未来的5~10年成为全球为用户体验做的最好的智能电动车的终端企业。
Q:其实三位当中我接触时间最长的是我身旁的李想，当时在现场我记得你还意气风发的留下了一句话，20年以后可能我还是带着这个团队，可能很多人已经到了40多岁，然后我们一起然后通过更多的渠道把自己现在做这件事情，然后多元化去发展，然后让企业一直成长下去。现在20年以后了，有多少当年的这些战友还跟你依然在拼杀当中？
李想：只剩下两三个了。
Q:你会在什么情况下发自己的脾气?
李想：我就三种状况，第一种状况是表达一个东西都是毫无逻辑。
第二种就是要求太低，大家得过且过，我就脾气又来了，在公司内部还有一个其实他做的事情违背了我们公司的价值观。
Q:悄悄的问一下公司里有没有人敢对你发脾气?
李想：非常多，真的是的，我们开会的时候，如果是个外人看的话，会觉得我们开会很奇怪，无论产品会的时候大家在吵架，我觉得通过这种激烈的碰撞或者相互激发，他脑子里的想法说出来，这样的团队，这样的决策机制才能形成一个更完善的大脑。我经常跟团队的说优秀是卓越最大的敌人
我的时间分配上基本上一直是个631的这样一个分配方式，尤其是我们从2023年做到超过1,000亿收入以后，60%的是在组织相关的工作，包括员工的培训、沟通、招聘、文化建设这些的，比如CEO面对面主要是面对校招生的，大概三成是用于在产品，因为做太多了也给大家添乱。
我觉得还有一长的时间是用来学习的，比如人工智能学习周例会，就把相关的研究工作给大家来做分享，
Q:上午的10点到晚上的10点之间恐怕都属于你的工作时间，
李想：是的，我每天睡6个小时就够了。
Q:你有所谓的中年的烦恼吗？
李想：没有，我觉得我们创业的心态还是少年10多年前的车库咖啡，我们属于一种状态叫中年少年。
Q:你们真的松弛吗？突然此刻你不松弛了
李想：你忽然问这个问题，我很诧异，我觉得创业26年了，如果每天都紧绷着，肯定不可能到今天。
像我在第三次创业做理想汽车的时候，大家给我们叫造车新势力，然后再融资的时候，投资人会问我一个核心的问题，说你为什么觉得自己能活下来？因为你面对的都是巨头。
我当时的时候认为的一点是我会比所有的做汽车的这些企业更懂得怎么做大型软件，也包括后来的这些算法和人工智能，我会比这些软件公司包括互联网公司更懂得怎么去造一辆好的汽车，现在我们是这样的一个交叉型的人才或者一种能力出现在这个行业里面。
今天每个企业都在讲我们人工智能用的特别好。我就问一个问题，我说你们员工每天少工作一分钟了吗？好像没有，你们的收入有没有涨一块钱？我会发现大部分企业讲的收入都是左兜掏右兜对吧？问题在哪？我觉得在于人工智能4个字定义了这一代的生产力的核心，其实它关注的是角色，是我们如何通过训练的方式来提升角色的能力。
到了人工智能时代的时候，其实就是怎么去创造硅基的人，怎么创造数字的人，比如说有一天坐在L4的自动驾驶，其实是我们如何去创造一个司机，当我们同时跨着工业时代、数字化时代、人工智能时代的时候，我们怎么能够拿数字化去赋能工业，我们如何拿人工智能创造出来的硅基的员工去有效的运用数字化，而不是让他去替代数字化，我觉得这是一个完全不同的时代，要有新的认知和新的理解。
Q:如果你的公司要招聘一位核心团队成员，希望你亲自划定一个选人的金标准，下面几项中你最看重的前三名是什么？1学历，2信念感，3价值观，4技术实力，5性格，6从业经历，7年龄，8沟通能力。
李想：第一个其实看技术实力，其实或者找到专业能力。第二点是看沟通能力，因为他必须能协作，不能单打独斗。第三个是看价值观，它的味道是否跟我们相投，我就完全站在这三个标准来面试人。任何一个是个否决项，我们就不会选这个人。
Q:在你们各自的团队当中一定有这样的情况，他也很能干，可是他因为认知或者是阅历不如你们，在某些时候沟通上是有断层的，执行上可能是有不到位的，所以怎么样让你们的这些理解成为整个团队的一个共识？
李想：大家认知不一样，只是因为大家视角不一样，并不像大家想象的是因为能力不一样，我们要的视角什么？
其实是用户的视角，还要避免三种视角，一种是企业很多时候发展好了，或者这个部门做好了，这个人就会有欲望，我做我应该要做，我状态好，我做什么都是对的。
主持人：我们说的稍微有点飘。
李想：对，还会出现另外一个极端是什么？恐惧的视角，竞争对手做了一个是不是我们必须得去做？
还有第四个视角，尤其是企业也成了，几千人上万人规模大了以后很容易出现视角，就是本位的视角，就是我在这个位置我必须得有事干。
至于我干这个事儿，对别人的团队，对消费者对有什么价值我才不管，所以在我们看到的共识的背后，就充满了无数的这样的一个磨合。
Q:以下几项中你的资源分配优先级排序是什么？1外观，2功能，3成本，4技术先进性，5交付速度。
李想：如果我当时是做互联网企业，比如泡泡网和汽车之家，我会选择交付速度，交付速度完善以后我才可以快速的去迭代功能，如果是汽车企业，我觉得肯定包含安全在内的功能完善是第一重要的，汽车的功能的安全和验证真的太重要了，这个不是儿戏。
在我们这家公司，然后所有的预算我都要审批，唯独跟安全相关的投入的预算是不需要我审批的，安全的预算是直接过的。技术的先进性其实是去实现这样的功能，
Q:对汽车来说功能非常的重要，但对于购车者来说，外观同样也非常的重要。在汽车界关于外观你常常都能够听到各种声音，所以外观为什么不会进入到你的优先级的排序里？
李想：外观跟资源其实并不相关，我觉得外观的设计也是这家公司的一种价值观的一种表达，对比如就像我们的理想MEGA，在去年然后3月份就出了问题，第一个月交付了3000辆，后来掉到了只剩几百辆，但是我们认为其实只要我们外观能够获我们的目标用户群的喜欢，它就是好的外观，但是如果大家千篇一律什么受欢迎去做什么长成什么样喜欢大家就去做什么样的，我觉得至少不是理想汽车这家企业想要的。
Q:新产品上市遇冷，公司资源仅够投注一个方向，你会将主要的资源押注于发掘创新场景，还是存量场景的需求优化。
李想：因为我们还真遇到这个问题，理想汽车成立的时候，我们第一款车是一个方便单人出行的低速电动车，受到政策的影响，这车不能上市，接下来我们要做第二款产品，那时候市面上所有的造车新势力都做纯电动车动车，但是我们当时选择做增程，来创造一个真的新的场景，所以当时遇到最大的挑战，我们是造车新市里边融资最难的一家企业，所有的投资人都会跟我们讲理想，你创业有过去非常好的创业经历，所以你只要做纯电动我就会投资你。
当时的时候我做的然后一个选择，我是为用户来打造产品打造技术，而不是为资本，这虽然融资很难，但是我们还是选择了做增程式电动车。到了后边也是一样的问题，就是我们增程做得很成功了，然后很多投资人因为增程买我们的股票，当我们决定要做5C的纯电动的时候要去建充电站的时候，又会有投资人说如果你做纯电动，我就把你的股票都卖掉。
但是我们还是坚持去做了，因为今天充电的问题仍然没被解决，大家还是希望我用一辆电动车能够像燃油车一样的体验，虽然大家都在推电动车，但是我们是全世界第一个量产5C的，就10分钟就能充500公里。
Q:行业迎来洗牌，同业卷出新高度，你会选择按照市场的节奏调整你的步调，还是坚持自己的节奏？
李想：我觉得越是在这种外部环境不太好，内部市场的环境竞争特别恶劣的时候，这里边核心的东西到底卷什么东西？到了人工智能时代的时候，我们得变得能够在这个时代练内功，我觉得我们三个有一个共同的特点，都在用新技术和人工智能去解决最难的物理世界的问题。
它是要持续的2~3年以后才会出现物理世界的ChatGPT时刻，用户看到的是产品，但背后其实是你的技术的基本功。另外一方面这一代年轻人更优秀了，但是他并不接受你上一代的那种管理方式，比如说要建立一套非常好的校招的独有的培训和成长体系，给他们更多的机会以及打破官僚体系，这些基本功最后变成了差异化的或者高维的能力，你比别的企业高一个维度就走出了竞争。
Q:我看到最近的新闻，雷军也准备开始发力AI了，我觉得他之后应该是理想，主要的对手要正面交锋的，就是你有没有研究这位强大的对手？
李想：这个行业所有的优秀的选手我们肯定都会去研究的，我觉得研究很重要的还是能够从别人身上看到我们看不到的东西。
主持人:坊间有传闻雷军经常请你吃饭或者喝茶
李想：无论是雷军还是李斌小鹏，对我们都隔三差五会一起吃饭会聊。
主持人：其实对于有可能成为对手的人来说，太过于了解，就意味着对自己不是那么有利。
李想：我就用4个字坦诚相待，真的有什么说什么，相互的坦诚的程度都是不能公开的，也包含对方特别好的建议，哪怕可能对方听起来并不舒服。
Q:新产品在交付前一小时发现重大缺陷，需要召集技术团队马上开会，这时你接到梦寐以求的投资人的邀约，但必须立即赴约，你会去见投资人还是继续产品会议？这个问题有点两难啊。
李想：没有两难，肯定是解决产品问题。我觉得投资人某种程度上其实是合作伙伴，我们的投资人本质上其实他的需求就两种，第一个需求是我们能够讲出来一套有效的逻辑并且实现，然后获得他的一个认同。我觉得第二种也可能会出现我们的逻辑，他不认同，这时候采取一个方式并不是一定要在语言上战胜投资人，而是其实如何借助他的认知，能够帮助我们看到我们看不到的东西。
Q:每个人的心目当中可能都会有一个创业偶像，或者说你想见的人。有没有你们最想见的一个人？
李想：肯定是乔布斯，从来没见过，我不想问他什么问题，我想做一个旁观者，看他和乔纳森和蒂姆库克和他的团队是怎么工作的，他们在一起怎么开会，怎么沟通怎么交流，这是我最想的场景。
Q:如果我们继续拉长时间轴，比如说未来的5年或者是10年，我们将会看到怎样的一个李想？
李想：对自己最大的一个期望是我能够在人工智能的这种硬件终端领域里边推出像2007年iPhone推出的一样，绝对创新足够震撼的人工智能产品。
Q:已经有了三次连续创业，这会是你个人的最后一次创业吗？
李想：我觉得是最后一次创业，最终一定不是一个标准的汽车企业，如果按照我的定义的话，我们是一个空间机器人的企业，理想汽车是一个接下来一生的可以承载的舞台了。
加微信，进群深度交流理想长期基本面。不是车友群。
