导语：近日，有消息称，理想汽车已废弃了于2023年开启的PBC模式，重新回到OKR模式。
*全文共计 3794 字，阅读时间约 10 分钟。
「理想」想明白了，
要重回OKR模式。
2023 年 3 月 24 日，理想汽车召开全员宣贯会，宣布实行新的绩效管理工具——PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺，把这视为是对原有 OKR 管理方式的一次“升级”。当时就有很多企业跟风，并对 OKR 一片唱衰。为此，我曾专门写过一篇微信公众号文章「从OKR到PBC，是升级，还是降级？」批判这一现象，认为理想汽车从 OKR 到 PBC，不是升级，而是实打实的降级。当时，我还不无感慨地说，用回 PBC 的理想，将不再理想。后续的事实，似乎也在印证这一判断。
终于，在时隔两年多后，理想想明白了，PBC 没有让理想汽车变得更好，反倒让理想汽车越来越难了。
终于，想明白了的理想，于今年重新回到了 OKR 模式。据「市象」消息，有接近理想的人士表示，废弃 PBC 管理方式，回归过去的 OKR 模式，意味着简化考核管理，重视反馈，减少员工焦虑。
从 OKR “升级”到 PBC 的这两年，理想走了很多弯路，而这些弯路，恰恰也是 PBC 给它埋下的致命陷阱。
过度关注指标，
误把指标当目标。
PBC，英文全称是Personal Business Commitment，即个人业务承诺，是一种绩效管理工具。华为曾经采用过的 PBC 模板格式形如下表示。
PBC 的鼻祖是 IBM，后被华为引进，不过，IBM 在 2016 年 2 月就正式废除了 PBC，还给内部员工发了一封热情洋溢的告别邮件，邮件标题就叫：“Goodbye PBC, Hello Checkpoint”，字里行间，展现出了那种“天下苦 PBC 久矣”的心情。
为什么 IBM 这么讨厌自己曾经发明的 PBC 呢？根源就在于它的承诺性。出于考核目的，管理者会让 PBC 里满篇充斥的都是数字。实际使用中，PBC 根本就是 KPI 的代名词。PBC 可以看做是工业时代的产物，它适合确定性业务，适合指哪打哪的业务形态，但不适合大变革时代。
PBC 的一大副作用，就是会让整个组织，把完成数字指标当成唯一目标。但这正如经济学定律古德哈特定律所揭示的那样：一旦把一个指标当成了目标，它就不再是好指标。2015 年时，华为正是意识到了这一点，才启动了从 PBC 到 OKR 的迭代升级之旅。而理想汽车，竟然在 2023 年时，还在步华为后尘，把自己“降级”回到了 IBM 业已废弃、华为正努力要迭代掉的 PBC 模式下。
换回 PBC 的这两年，理想经历了很多，不能说都是 PBC 之过，但和 PBC 也脱不了干系。而最为集中爆发的，要数理想的 MEGA 汽车事件。
2024 年 3 月，在理想换回 PBC 一年后，理想发布了 CEO 李想寄予厚望的 MEGA 纯电动汽车，但因外观争议，理想 MEGA 遭遇了 滑铁卢，销量始终停滞。那年，李想对此做了两次反思。在第二次反思时，李想指出了真正的问题所在：“过于关注销量和竞争 ，让欲望超越了价值”。而这，正是 PBC 模式带给它的苦果，而这，也是 OKR 模式下本可以避免的。
OKR 何以就能避免这一现象呢？
根源就在 OKR 的结构。相比于 KPI，OKR 的根在 O 上，它才是真正的目标，真正的出发点。
一个好 O，首先要讲清楚的，不是数字，而是李想一直反复强调的用户“价值”，有了 O 的束缚，指标本身不才不会被当做目标，才不会掉入古德哈特陷阱。在 OKR 模式下，指标存在的价值是为了目标服务，而不是反过来。
这就好比是给孙悟空的超能力（KR）套上了西天取经（O）的紧箍咒，而不是大闹天宫的破坏力。
OKR和PBC，
各有其最佳适用业务模式。
外行看热闹，内行看门道。但凡管理工具，都有它的推出初衷，也有它的最佳适用场景。
PBC 的最佳适用场景：确定性之战
PBC 推出初衷，是要消灭 组织中的不确定性。 通过和下属提前定好考核标尺，促成下属对目标的考核承诺 ，这样在下属达不成时好方便打他板子。PBC 需要主管正式审核，员工正式签字，形成白纸黑字的个人绩效承诺书，即理想所说的“军令状”。
本质上，PBC 是基于不信任在做管 理 。于是才会出现这样的有趣现象：员工为了在将来不被打板子，在定 PBC 时会不断和主管斗智斗勇，即便有 100 分的实力，也只会呈现出 60 分，最终讨价还价落在纸面上形成 80 分的目标。其场景和菜市场买菜无异。
PBC 更适用于稳定环境，它致力于打确定性之仗 。这颇有些像中国古代的两军对垒。你知道对手在哪，也知道对手在什么时候会采取什么行动。《三国演义》中的诸葛亮敢于在周瑜面前签署三天造出 10 万支箭的 PBC，是因为他知道曹丞相就在对岸，而他又熟知天文地理，算准三天内江面必起大雾，对手生性多疑不会轻易冒进，只会以乱箭射之，方才敢如此大胆地签此军令状。在周瑜方面，三天造 10 万支箭是一大难事，但在诸葛亮方面，他其实还是做了些实力隐藏的，以他的实力，他原本还能借到更多。但小说毕竟是小说，据《魏略》记载，真实的历史中，草船借箭的主人公并非诸葛亮，而是孙权，草船借箭，也不是通过 PBC 产出的结果，倒更有几分像是 OKR：
某天，孙权亲自乘坐一条战船抵近曹军水寨，以查看曹军布阵情况。曹操自然很生气，下令乱箭射之，结果箭全射在孙权的船帮子和船侧，箭太多了，一度导致船向一侧倾斜，险些失去平衡，孙权下令转舵，让船的另一侧面向曹军，这样船体的两面就全都射满了羽箭，反而“箭均船平”。孙权原本是来查看敌情的，没想到还能收获一笔意外之财，就这样悠然自得地回去了。
OKR的最佳适用场景：不确定性之战
OKR 推出初衷，是为了与不确定性共舞，而不是要消灭不确定性。像 ChatGPT 和DeepSeek这样的革命性工具，是万不可能通过 PBC 的方式开发出来的。谁能指定在某年某月某日开发出一个什么样的 ChatGPT 或 DeepSeek 来呢？它一定是一个不断探索、试错、迭代、最后逼近理想结果的过程。
OKR 环境下，主管得充分信任员工，员工也须有足够的自驱力。OKR 不是主管单方向制定出来分发给员工的，而是主管和员工共创生成的，这也是为什么在 OKR 场景下，员工对目标会有更深认同度的原因。**
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OKR 适用于动荡环境， 它致力于打不确定性之仗 。这颇有些像美军在应对恐怖袭击，你知道恐怖分子会行动，但你不知道恐怖分子是谁，恐怖分子什么时候会行动。美军断难在反恐场景中，通过和下属签订“在 XX 年 XX 月 XX 日前歼灭 XX 名恐怖分子”这样的 PBC 来赢得反恐战争。下属或许可以主动地去挑战这样的目标，但一旦把这变成是一种必须完成的承诺，就必然导致动作的扭曲和变形。在不确定性环境中应用确定性思维，就像是用一战的思维修筑“马奇诺防线”来迎接二战，敌人怎么可能和你这么玩？
如果我们进一步把组织中业务的发展阶段细分为：初创期、发展期、成熟期和衰退期，那么 OKR 更适合于初创期和发展期业务 ，PBC 更适合于成熟期和衰退期业务。
从 OKR 和 PBC 适用的业务阶段看，OKR 致力于帮助组织扩大地盘，找到第二曲线，PBC 则致力于帮助组织守住家底，不被蚕食。前者是打江山的思路，后者是守江山的思路。 各有其最佳适用场景。你可以用打江山的思路（创业精神）守江山，但你绝难以守江山的思路打江山。
以这一思路审视理想汽车 2023 年从 OKR 到 PBC 的变化，是升级，还是降级？
这就好比你年轻时登山，是心中对高山的仰慕和激情在支撑你；而当你年长时再登山，就会变成是手中的拐杖在支撑你。从依靠激情，到依赖拐杖，这一转变，是升级了？还是降级了？还是说体质滑坡了，更需要依赖外在了？
关于这些，我在一书中已做过非常详细的底层逻辑分析。
理想重回OKR，
志在更大的蓝海。
李想是一个敢想敢为的企业家。曾经，李想说过一句话：OKR 救了理想。这句话不是要为 OKR 做广告，而是在李想看来，OKR 给理想汽车实打实带去的成果。李想也多次表达了 OKR 带给理想汽车的价值，他曾说过一段这样的话：
「OKR 的价值所在：（1）让大家把脑子里想的；（2）嘴巴上说的和计划的；（3）行动中每天在做的；（4）最后真正做到的；（5）可以一起复盘总结的。确保这五点是透明的，一致的。」
在中国的企业家中，除了张一鸣，对 OKR 认识最深刻的，恐怕就要数李想了。
如今，理想汽车要重回 OKR 模式，或许跟李想对理想汽车的重定位有关。众所周知，如今的新能源汽车市场，已经是一个卷到不能再卷的存量市场了，艾媒咨询有一张图很能说明问题的严重性：
即便撇开数据不谈，单从这两年各大汽车厂商的价格战，也能直观感受到这个市场的“红海”性了。
显然，李想的志向不在于争夺存量蛋糕，他要做的，是找到理想的新“蓝海”。
近日，理想汽车对“系统与计算群组”进行了组织调整。对龙开文管理的系统运营部门和沈嵘管理的“智能云”部门做了一次拆分、组合，单独成立“算力资源”部门，由龙开文管理；而原来智能云部门下属其他部门则和原企业系统部门一起成立为“企业智能”新部门，部门负责人为沈嵘。这一组织架构调整，意在强化理想的“智能”布局。
换言之，李想希望进入的，是 AI 的大赛道。正如李想在接受央视《对话》栏目采访时所说，“我希望然后未来 5~10 年成为全球为用户体验做的最好的智能电动车的终端企业”。这和特斯拉 CEO 马斯克的判断是一致的，新能源汽车，在卷完燃油存量后，下一个更大的生存空间，是人工智能。
而人工智能是一个新赛道，远未进入红海阶段。参照我上面分析的 OKR 和 PBC 的适用阶段，该阶段尤其适合用 OKR，而不是 KPI 或PBC。
这一次，理想从 PBC 到 OKR，算是真的升级了。